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 Le point de vue d'Eur'Egide
" Fusionnez… Il en restera toujours quelque chose " 
L'ampleur des opérations (3800 milliards d'euros dans le monde en 2000, plus de 10000 opérations en suspens au début de 2002 dans la seule zone Europe) montre que le slogan remporte un réel succès, que l'on ne peut attribuer à un seul effet de mode.

La mondialisation des marchés, l'accélération de la construction Européenne, le recentrage des entreprises sur leurs métiers de base, forment les vecteurs essentiels dans les rapprochements d'entreprises auxquels nous assistons.

Mais, si l'on examine avec attention et le recul nécessaire ; que reste-t-il deux à trois ans après que ces fusions aient été réalisées ? L'expérience et les statistiques indiquent sans ambiguïté que plus de la moitié d'entre elles n'a pas apporté les bénéfices attendus dans divers domaines et donc la valeur ajoutée espérée.

Cet état de fait ne surprend pas Eur'Egide. Ses expériences, dans le champ de la mobilisation des Ressources Humaines et du déploiement en dynamique des décisions stratégiques, lui montrent que la grande majorité des processus de fusion, complexes par essence, néglige trop ces aspects essentiels de la réussite.

Prenons la définition au premier degré du mot fusion : fonte, dissolution d'un corps, liquéfaction d'une matière. On perçoit bien que la clef d'une fusion n'est pas dans cette acception. Nous ne sommes pas dans le cas d'une disparition conduite par l'entité la plus puissante et/ou la plus " activiste ", de la culture, voire des savoirs-faire d'une des structures.

Le gage du succès passe par l'émergence d'une " entité nouvelle " qui fertilise les talents des entreprises fusionnées et réduit les insuffisances de chacune. Tous ceux qui ont du talent, de l'énergie, de la fidélité trouveront les moyens d'exercer ces qualités.
Elles serviront la collectivité de l'entreprise, mais également tous ses partenaires.


 Une attention particulière au déploiement du projet 
Pour mobiliser la nouvelle équipe née de la fusion, peut-on se contenter de notes de services, de discours, d'instructions ? Non c'est une utopie, trop largement répandue, que les faits viennent systématiquement démentir.

Alors, que faut-il pour réussir un rapprochement d'entreprises, en limitant au mieux les risques de dérapages et en améliorant la valeur ajoutée attendue ?

Eur'Egide considère que la naissance de la nouvelle entité globale passe impérativement par :
  • l'émergence d'un nouveau Référentiel de Management, en terme de langage et de process, faisant la synthèse des meilleures règles et pratiques managériales partagées par la nouvelle équipe.
  • la construction d'une équipe de Direction équilibrée et calibrée en compétences techniques et managériales, chaque membre de cette équipe étant acteur et moteur.
  • un déploiement du projet, par une mobilisation positive de tous les relais de l'entreprise via les réseaux formels ou informels.
Bien entendu, toute cette structuration relève de l'accompagnement d'un spécialiste de la mobilisation des équipes dans un système multidimensionnel.





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